议题一：纺织业“走出去”的模式与布局
徐迎新：
今天上午来自行业组织、研究机构的领导和行业内的代表，就纺织行业对外投资合作的国家综合政策，多种形式“走出去”的实践经验进行了丰富多彩的交流发言，我相信大家都收获颇多。
现在进行下午的两场专题讨论，我们邀请了多位企业家和特邀代表，来参加今天两场的专题讨论，第一场专题讨论的题目是《纺织业走出去的模式与布局》。下面把话筒交给第一场的主持人，中国纺织业联合会会长助理杨世滨先生，杨会长请。
杨世滨：
欢迎大家再次回到这个会场，下午有两个部分，第一部分，就我们如何去考虑“走出去”的这样一个战略问题进行一个研讨。
其实关于“走出去”的话题我们并不陌生。我们按照时间节点来讲，其实中国的纺织工业有这样两个非常大的节点：
第一个，大概在1983年，意味着中国的纺织行业从单一的计划经济已经基本上能够满足自己，并且实现了部分的出口。
第二个阶段，2010年。中国加入WTO以后，给纺织工业带来了很大机遇，从那个时候到现在有一个非常大的变化，就是上午各位嘉宾都提到了，我们现在出口的这样一个份额。可以讲，我们的产品其实已经“走出去”了，并且我们很多原材料的这样一些商品也走进来。大家知道我们现在有50%的纤维是被中国加工了，另外全球的纺织品贸易也占了三分之一。
应该说，在产品走出去的时候，我们更多的看的是市场，想的或者谈的是规则，因为那个时候我们面临着很多不平等的一个待遇。
当从产品走出去，再进一步变成现在这个状况，我们讲是资本走出去了。那资本要走出去了，我想说，我们现在想的是一个战略，要谈的是一个布局，因此我们论坛这一个部分邀请五位嘉宾上台来给我们分享他们的思路和心得。
这个阶段当中有五位嘉宾，我报到名字的时候，请移步到台上来，分别是中国纺织品进出口商会的会长江辉会长，欢迎麦肯锡的王炬博士，以及三位企业家，分别是来自山东亚光集团的王红星王总，还有江苏紫荆花纺织科技有限公司的刘国忠刘总，还有杭州江南布衣服饰有限公司的倪总，有请各位。
由于上午大家的发言比较热烈，我们时间向后移了一点，为大会安排有一个小小的变化，想说这个阶段，不过多的介绍演讲嘉宾。
我们主题是关于“走出去”的思考，尤其从战略层面上来讲。几位嘉宾，除了王炬王博士以外，其他的大家都比较熟悉，王博士是来自著名的咨询公司麦肯锡，他也是非常关注纺织方面的一些投资。
既然这个阶段，我们时间上可能是比较紧张的，我更多的时间是要交给这些论坛的嘉宾。我想在这样的开始阶段，先听听三位企业家的想法，因为他们全部都“走出去”了。不同的角度上有不同的想法，从他们来讲如何考虑说，我们“走出去”的这样一个想法，他们为什么要走出去。他们在业界都是顶尖的企业，并不是洪总讲的，他们并不是很好，他们在国内生存的非常好的企业，为什么要“走出去”，他们去了哪里？干什么？
先从亚光的王总说起，讲讲你们的想法和故事，简短一点。
王红星：
感谢给我这个机会，我们公司是1980年建厂的，我们从事中高档的毛织品生产，出口澳大利亚、加拿大、日本、欧盟等地区，我们今年达到了1.1亿美元，美国市场占了一半。我们在美国开了公司，公司从成立以来，一直专注于毛巾的行业，我们达到世界最好的毛巾生产水平。
我们企业“走出去”的真正目的，就是实现一个目标，两个定位。
这一个目标，就是把我们企业打造成真正意义上的国际企业。
两个定位，一是我们的市场定位，进主流、进终端市场是我们的定位。
另外一个定位就是产品定位。我们这个产品定位是中高档产品，中高档产品走国际化的道路，使我们这个产品档次逐渐得到提高。
我们“走出去”对我们企业受益是比较大的。企业也得到了现在国际上的认可，我们也获得过沃尔玛的年度创新奖，也获得2007-2012年度的节能减排效能奖，2012年我们又获得了沃尔玛年终奖。
我们通过“走出去”后，我们现在的品牌建设和产品的研发也走到了市场的前沿。我们销售的渠道也很广，现在生产和经营都是处于比较稳定的状态下。
我们今后准备在现有10年的基础上吧，我们准备建立自己的物流公司、物流中心，把我们自己的品牌扩大、做好。
杨世滨：刘总，请。
刘国忠：
谢谢主持人，应该讲，我觉得现在中国企业走向海外是非常好的时期，走向非洲更能代表我们的价值。大家也能够看到，我们中国的纺织业现在的技术、设备和市场，能够到非洲去的时候，对中非的关系会带来非常大的帮助。
我们在协会的支持下，获得了商务部的大力支持，投了3000万美金在非洲的马里，正在建设一个农业示范基，棉花示范基，包括马里政府希望我们建一个工厂。我们今年送出去1000多万单子，我们的席梦思床垫订单排到明年去。明年我们要种到1万公顷，种棉花和黄麻相结合的，不仅增加农民的收入，增加他的就业机会，出口增加他的外汇收入，这才是我们中国纺织的机会。
同时，我也希望“走出去”的企业能够多得到协会的支持。因为非洲国家对中国人也有很多想法。那么在这个时候，协会依然是我们的娘家，尤其我们能不能得到国家政策的支持，我们也有很多的补贴，包括我们和世界银行也有合作，我们“走出去”心比较安，包括商务部、经商处都能对我们“走出去”企业提供很多的帮助，借这个机会我也希望同行业们“走出去”的时候，把我们的纺织品在国外遍地开花。
杨世滨：
你原来是做印染的企业，怎么考虑到非洲去种黄麻？
刘国忠：
我们紫荆花联合了国内13家单位，在05年开始已经改良了很多盐碱地成为了棉地，把麻袋变成为了生活消费品。
再给我10年的时间，我如果带领一个团队，在中国乃至非洲，把100万亩废地可以都改变成种黄麻。因为黄麻特别适合在热带。
去非洲是因为当时商务部、农业部有这样一个政策。我到马里的时候，他们当时农业部长都希望种黄麻，他们对黄麻非常有情感，包括赞比亚、贝宁的大使，希望我到他们那儿去种黄麻。
我觉得这是在我们祖国的支持下，这是中国人的价值，你给别人带来幸福的时候，本人自身也很幸福。
倪国昌：
非常感谢有这个机会跟大家分享一下，我们江南布衣这几年“走出去”的一个情况。
我们江南布衣是一个服装品牌公司，到目前为止运营了20年的时间，现在旗下有四个品牌，一个是女装品牌，一个是莱斯的女装品牌，还有一个是男装品牌，还有童装品牌，目前在国内整个店铺数量是1200家，分布在全国的各个省市自治区。
“走出去”也是一个很偶然的机会，但是也是一种必然，为什么这样讲呢？
因为我们当初在1998年注册商标的时候，等到国内的商标拿到手之后，我们开始在全球注册商标，03年为止，我们在全球差不多20多个国家完成了注册商标。
很巧合的是，我们在05年，北京的东方广场开了一家专卖店，因为东方广场这边国外客户比较多，我们的风格大家比较喜欢。05年俄罗斯的一个客户，一个消费者，找到了我们公司，他希望把我们这个品牌通过他引进到俄罗斯去做销售，所以我们在2005年12月份在俄罗斯莫斯科建立了自己的国外一家专卖店，发展到目前在全球15个国家，设立了50家专卖店。
这个例子对我们来讲得到几个启发。第一，我们可以去向国际上面中高端的一些品牌去学习，学习他们对于品牌的运营，一些运作的经验。第二，也是学习国外一些零售的经验，可能大家也知道，国内整个零售体系和国际上面存在比较大的一个差异性，我们也向他们学习。
通过学习，第一，我们提升了在国内品牌的运营能力。第二，也为进一步扩大在国际市场的销售也奠定了基础。到6月份，我们在英国进入了一个老的百货公司，进去以后，也是以零售商、采购商的模式进行新的开始。
杨世滨：你在15个国家，首先俄罗斯是诱因，你管理上会有很大问题吗？
倪国昌：的确，目前我们公司也专门成立了一个海外市场拓展部，就是分区、分片来管理海外市场的拓展，的确困难也是很多。因为我们是品牌出口，我们在当地建立了是自由品牌的专卖店，都是用字母来写的。其实最开始我们是中文字的江南布衣做商标，后来觉得“走出去”，让大家必须认识一个字母，正好拼音的第一个字母作为我们的商标了。
杨世滨：你是怎么经营呢？
倪国昌：我们除了在加拿大是自己设立的销售店铺之外，其余的全部都是由当地的经销商在做，包括英国是零售商在做，他们投资。
杨世滨：这些地方人的体型还是蛮有差异的。
倪国昌：也没什么，比如说像俄罗斯，我们的产品跟国内是一模一样的，我们出口到日本的产品，也是跟国内一样，比如说我在北京销售的服装和在我日本销售的服装是同一个款，同一个型，同一个面料，同一个做工。
杨世滨：我想问王总一个问题，印度他们的产品在市场上还是比较有竞争力的，你们会跟他们有正面的接触吗？
王红星：我们也会有正面的接触。我们现在美国这个公司，其中一个就是设计，另外一个就是服务，然后还有销售这三个方面吧。设计的方面，就是原来美国的首席设计师，他来负责销售，他对毛巾的说法就是“我对毛巾的了解，比对我的孩子还要了解”。他是最前沿的设计，他设计出来的东西是被别人最认可的。每年这些大的公司，最多的时候一个公司能去30多个人听我们的设计师来讲毛巾的发展趋势、流行色。
杨世滨：他们都不是单一的靠贸易商的形式来出产品，都是通过资本来占领市场，我不知道王博士您怎么看？王博士有一些研究。
王炬：谢谢，我们知道，包括我个人协助中国的企业“走出去”有十几年了，对于大部分的企业来说几乎是百分之百成功。
在我们看全球化“走出去”，其实有三个阶段。
第一，产品阶段。用我现有的产品，现有的商业模式复制到其他的市场里面去，这是最原始的阶段。
第二，产业链的阶段。不仅仅是在出口，在产业链的布局，甚至可能在商业模式上。
第三，真正地全球化的阶段。所谓的“走出去”，就是已经分不出来这个公司是到底属于哪个国家，工业品牌也好，还是其他品牌也好，它已经是真正地全球布局了。
对中国企业，如果是有真正想做成世界一流，或者行业一流的企业，“走出去”是一个可选题，还是必选题？
其实在我来看不是必选的，其实好的“走出去”是反过来促进本国的发展，反过来看我们的设计和感念，其实“走出去”也是带动我国商业能力的发展。
还有靠什么“走出去”？现在说到服装，其实我们的成本有竞争优势，尤其是摆在世界的层面上，但是仅仅靠这个到底还能走多久？我们各方面的商业模式，可持续性都越来越小，如果不做一些事情的话，其实很多在国外的竞争，尤其是同质产品的竞争。所以往前走的话，固然我们有一个好的基础，但是我们看，最后能够可持续，你的差异化在哪？可能是在设计上，可能是在你的质量，或者商业模式上。
现在有很多营销，其实大幅度的缩短了你跟终端消费者的距离。市场反映速度是非常非常快的，其实在我们看“走出去”很多时候，要想办法在商业模式上，你的产品怎么能够最快的得到市场反映速度。今天我们看为什么李宁也好，很多的体育产品碰到很大的困难，实际上还是在源头上出了问题，脱节了，导致前边和后边不匹配。
另外，我们再看这个市场，如果往前走，尤其对大部分的中国企业，其实更多的是在想尝试往外走。单打独斗的方式不好，一定要利用平台。这个平台可能是包括一种产业的集群，可能是通过一种电子商务的平台，单打独斗是不行的。
还有一点，“走出去”要看精选市场，很多人说这么多市场，哪都不错，天女散花般地看，真正地做好第一阶段“走出去”，其实是要精心筛选一两个市场，把真正地品牌，自己的管理能力做出来，对你第二步，第三步再走要好的多。
从精选市场上，在东南亚里面我们非常看好印度尼西亚。
杨世滨：我们现在看到好像集群，从全世界范围，没有想到哪个企业会有，但是大的集团进来以后有自己的产业链，中国会以集群的形式出去吗？
王炬：随着电子商务的崛起，有新的技术手段，真正靠传统意义上走出去，我们也有这种市场，义乌的市场开始往外走，也是可以的。但是实际上光是这种传统的，可能还不够。
当然不同的市场有不同的特点，我们看到群体往外走，有很多东西都是互补的。
当然选什么市场，有不同的企业走得路不一样。比如海尔80年代就开始走了，他进入的是先难后易。如果我的产品经过最严格的检验，经过这个洗礼，其他的就都可以做了。我能在美国站住脚，后面就行了。这是他的竞争力最核心的，可能有些市场不是这样的。
杨世滨：
刚才王博士也提到了关于海尔的案例，他也是选择了美国这样一个国家，也想就这个问题请教一下江会长，因为我们现在这些资本“走出去”，都是一些草根的企业，或者民营的资本，他跟国家当中这些大型企业当中的，带有战略性和能源性的不一样，他们是一种模式。从我们来说，投资也有类似的，或者相近的，比如说海尔选择这个地方，我们现在这些企业家可能也会面临这样的情况，我们不会经受那么严重的审查，可能商会在这方面有很多的案例，您给我们做个分享，民营资本“走出去”的时候，考虑什么东西更可靠一点？
江辉：今天我是第二次上台，我跟主办方讲，因为我坐在这个位子上讨论这个话题不是很合适，我虽然是会长，但是我在这个行业干得时间不长，大家从我的简历中可以看出来，前20年都是在商务部机关工作的，更具体的说，都在国外，当过葡萄牙的商务参赞，我对纺织这块的认识不如你们。
其二，我可以讲讲我自己的观点，代表我个人，因为我给大家报告了，我工作了24年，其中有一半是在国外的，其实在国外是在驻外的使馆，很重要的工作就是管理中资企业，所以我对中资企业“走出去”有着深刻的印象。
就从1991年开始，我在葡萄牙作为外交官管理中资企业，那个时候给我感觉就是走一个死一个，而且去的时候声势浩大，最后慢慢都变成了夫妻店，跟体制有关系。有些专家讲得很好，第一，没有做好准备，没有这方面的人才。第二，不知道自己想干什么，所以为此我就谈一点体会，你很好的“走出去”必须有六方面的体会。
第一，谁能“走出去”，“走出去”的企业是在国内做得很好的企业才能走出去。
第二，人才，这非常重要。我是学的葡萄牙语，18岁就到葡萄牙留学，按道理我的葡语很好了，但是让我出去搞工厂，一样会倒逼，为什么呢？我不是搞工厂的人才，搞工厂不但要会外语，会法语，会财务，更重要的要会经营管理，在国内是财务人才，在国外不一定能搞工厂。
第三，去哪里。我刚才给大家汇报了，我在巴西和葡萄牙待过。
葡萄牙里面有一个灭火器厂，是天津人去投资的。其实这个灭火器厂是对方一个破产项目，人家不要的，负债累累，人家说烫手的山芋，投了100万，谈了三天，就决定基本上要这个项目了，我们作为商务处一再要这个企业小心，这个里面有很大的雷。但是企业说，不管是什么样，我们都有钱。深层次的问题是，一个领导同志去访问，签这个项目，最后就扔那儿了。
第二个项目也是上海的纺织项目。同样的是人家一个破产项目，有几百个员工，这样的项目一分钱不花给你，你拿到的时候还要小心，何况要付100万。
2005年我去巴西看到的也是一样。当时在圣保罗，有30家企业，全部都是我说的这种情况，留守企业，两三个人。我离开巴西的时候，国家开始大举在巴西投资，有中石化，中石油，但是我们的中小企业去那也同样没有太多的好处。
后来我到了纺织商会，带着一些企业去那里，就是东南亚。我看到洪天祝的厂子，也去了申洲柬埔寨的厂子。
为什么东南亚可以发展？它一是和我们比较近，第二，文化理念比较相近，那些工人和我们理念是一样的，而欧美和巴西这些地方，尽管是一块沃土，资源丰富，但是不适合我们，适合其他人，比如说洪天祝，因为他是另类，我对他有深刻的了解。我们的企业最好还是到周边去，无论是民情和文化，都和我们是一脉相承。
第四，抱团走。这是我一个梦，我一直向商务部呼吁，一定要把钱拿出来要让纺织产业“走出去”。前期工作“三通一平”这些东西，包括征地收地都不是一个企业干的事，干起来特别困难，有专业的专家带着你去，还有就是他不骗人。今天上午听了国家最高的陈健部长讲到这个观点了。
第五，要融入社会。我们的企业到外面去，我们的企业很多在国外不可能完全合规，偷税漏税的现象也是有的，但是我还是觉得尽量的要合规，要融入社会。我当参赞的时候，也会把人家从牢里救出来。另外，一个500人的企业，如果你这个厂子133个人都是中国人，就会给当地带来很大的麻烦，所以我同意那位企业家说的，只有三个人是中国人，其他的全部本地化，这个才能好。最后，融入社会，有点钱的时候，最好给当地捐一点钱。
最后是题外话了，很多企业到国外投资，我们甚至不知道，他在国外，为什么？他不求人，他认为当地的政府和官员不好，但是他最终还是出来了，为什么？因为出问题了。
杨世滨：我们也很有一种感触，我要讲的就是，可能大家从不同角度看待问题，我们很多企业走出去的时候，为什么会不找使领馆，或者没有去找，有两个问题。
第一，大家都觉得，我们很多企业都是比较草根的，他找到官员以后，心里还是有一点畏惧。
第二，为什么有的还是靠着政府机构代做，这次总书记带着夫人说中国民族品牌的服装多好，我们看到孙中山，宋庆龄，包括江泽民总书记，他们的夫人穿的全都是中国自己的服装，那个时候没有这么发达，所以没有大力宣扬民族品牌。其实现在我们国力强大了，政府应该更多的替企业去来搭建平台。如果政府能借助的话，企业就会强大了，他们算了一个数字，当你这样如果抱团去的话，旁边配套的工人就不够，您是不是能给说说，这个得靠政府。
江辉：红豆的项目其实我知道的，您刚才也说到了很重要的信息，园区几年里面推进的不是很快的。
为什么不快？
就是因为一个企业干了一个国家需要干的事。而且据我所知，这个项目得到企业的扶持不是很多，我们大家把目光投向中国去看另外一个开发区，就是苏州工业园区，他是典型的政府项目。苏州原来发展的没有这么快，现在他有了这个工业园区之后，发展真是日新月异。
第二条，一定要选好地方。是不是可以去巴西，或者去非洲，这个由国家来选，国家负责，比如他的管委会上升到很高层面。有什么问题由国家领导人去解决，比我们红豆集团的老总、副老总去那方便的多，因为红豆去那可能见不到总理，那么一旦员工不够了怎么办？红豆解决不了，所以为什么要把这个层面上升到国家。搞好之后，企业去那前期的投入，政府还可能有补助，以前是报销一部分费用，不知道现在有没有。
第三，既然是政府园区，很多事可以交给当地的政府办，他是非盈利的，不挣钱的。尽管官方有很多的官僚主义，但是随着时代的进步，这样的官员也越来越少了。这件事还没做，如果商务部有这个决心，王部长这一块和我们一起来做，一起会把这项工作做好。
杨世滨：刚才江总讲到，从你个人说，对周边更加看好一点企业投资，上头有领导也讲到了，因为现在TPP有问题，好像在WTO框架出来之后，对新的贸易合作框架会有什么研究，比如说这种压迫之下，我们原来讲“走出去”，其实不仅仅是走到国外，我们走到中部也是“走出去”。但是现在变得比较苍白，在这样的一个框架下，园区建设会跟框架有冲突吗？
王炬：“走出去”还是要从国家角度上去看的，要从国家的定位看，一个源头上就是市场，所以不管你的WTO也好，总之一定是将来以后很多市场是流向有很多消费群体那里，包括非洲等等，一定是新型的消费市场。
比如说你的生产能力，为什么我们这么看好中国过去一段时间以来的能力，再往下走很多东西都是回到源头，巴西也好，非洲也好，印尼也好，到最后他其实是一种资源，能源、土地资源等等。其实你数也数得出来，哪些是必须要去做的，他其实是有帮助的，其实在这个里面怎么去做。
我们非常非常同意有平台，不但是出口有平台，落地的时候也要有平台，很多企业确实失败的案例很多。
我们跟本地的合作是非常关键的，如果能够在合作端构建这么一个平台，就比较好。
杨世滨：其实非洲那么古老，那么贫穷，他历史上如此，为什么大家现在会这么看好？是因为他平台起来了。
王炬：不是，一个是看人口，还有一个看资源，这是最宏观的东西。任何一个国家，包括中国在内，其实非洲在国际的舞台上来说，是一个永远交不出好成绩单的一个国家。还有跟印尼是一样的，印尼的资源太丰富了，但是以前就是好不起来，但是现在印尼比较不错了，其实最终还是体制、机制的问题。
杨世滨：是不是领导人也会比较现代化一些？
王炬：个人的因素、背景是有关系的。以前完全是军队统治，独裁统治，现在可能慢慢地通过一些民主化的进程，这个里面透明一些的话，为什么西非相对来说还是比较稳定的。
杨世滨：除了这几个国家以外，我们也很关心像印度这样的国家。说起来是合作的，但是具体当中还是有一点点排斥，好像大家没有到印度投资，无论哪个行业。
王炬：我们分析过很有意思的数据。我们追溯整个2000年，在世界历史上，2000年中国跟印度加起来平均占世界GDP在工业革命之前，平均40%。今天中国略微比印度多一些，各占20%左右，中国跟印度在大时代里面的崛起，中国比较大一些。
我们为什么看印度，做能源的也好，什么也好，没有几个能做成。印度自己的市场运作，体制就不行。如果你不是本地企业的话，实际上你在很多的环节，例如从工人的管理，从采购各个方面都是不一样的。我们去建厂，中国做火电厂是最成熟的，跑到那儿没有签证，中国的火电设备全套的都有，这么高度互补的东西，在印度都很难往前走。
还有，我们在精选市场的时候，为什么还是要看政治。其实是地缘政治也是很重要的，尤其是大的投资。在很多的亚洲市场，跟我们在边境上还是有争执的，在这种情况下，因为你一个投资周期是几十年，不是三五年，一旦出现两国争执的话，像菲律宾出现这个问题，到时候很难办。
还有为什么我们看好非洲和印尼的市场，我们偏向又有市场和资源，在地缘政治上不那么敏感的国家，投资比较大的，应该是我们“走出去”的首选。
杨世滨：我还想问问，很多企业在走出去的时候，这些大企业他更多的是能够享受到很多，不仅仅是本国的支持，可能更多的享受到了投资国的一些支持。刚才三位企业家也休息了一下，再请教你们一下，比如说我很多事情自己解决，但是从“走出去”来讲，会需要很多方面，比如政治上的、外交上的、经济上的，可能还有人文上的支持，可能国内政策会促进你们“走出去”，像你们投资，或者走出去所在国对你们有什么帮助或者吸引吗？
王红星：我们“走出去”是在美国开公司，所以我们出去以后，国内和国外都没有给我们资金方面的支持，当然从其他方面，领导都给我们很多的支持。
刘国忠：我们在日本、美国、香港对我们的合资和投资的公司，我刚才讲非洲是个机会，我们“走出去”的企业要挺起胸膛，我要找大使和参赞，要听取他们的意见，还有在马里，每个镇长我关系处理的都很好，比如我在马里，我就说可以给我十年免税，这样的话我就不怕，因为非洲很清楚，花钱可以搞定很多事情，但是慢慢多了以后，会很麻烦。
其次是人才的储备，我把非洲马里、赞比亚这些部长的孩子们，全部送到我的学校，这样对我人力资源方面打好了基础，我还是要本土化，而不能因为本土化而本土化。你像非洲马里有26万的棉花，我们现在拿到了棉花示范基地，其实我们抱团就是这么来的，中国纺织一定是在这一代竞争力最大的，我们政策上怎么样给我们企业多一些扶持、支持，比如到马里，如果政策不补助的话，我会不舒服。就像非洲工人每天都给发工资的，发了工资明天不来了，但是没了工资他又不来了，他就是这样的，我们要适应他们。
倪国昌：我们的情况跟他们的有所区别，因为我们主要是开服装的专卖店，相对来讲规模比较小，而且我们基本上找的这些国家，应该来讲市场经济很成熟的一些国家，自由化程度也很高的一些国家，所以说这方面也没有什么帮助。
但是反过来讲，刚才麦肯锡的老总提到的，他们关于企业管理，品牌运营，产品的定位这些方面对我们来讲反作用是很大的，比如说我们到俄罗斯是8家店，但是日本是反超俄罗斯，独立的店铺12家，他是一个从事服装行业，以前有自己的生产工厂，也有自己的品牌，做服装30多年了，相比较之下，他给我们带来的这种收获，是我们能够在他们的这种对于品牌，对于服装的管理运营方面，比如说提高我们产品的质量，提高计划方面，带来非常大的帮助。
杨世滨：因为时间的关系，我想这一组要进行一个小节。关于“走出去”，我想是一个系统的工程，也是非常大的话题。
对于现在还没有“走出去”的企业来讲，可能“走出去”是我们要面临的重大选择，但是对于他们这几位已经走出去的企业来讲，接下来面临的问题是如何“走进去”。我们这一组如何考虑“走出去”，下一步要谈“走进来”的一些问题。
以热烈掌声谢谢大家。
第一场对话结束了，感谢杨会长还有五位嘉宾，对话非常热烈，谈得很深入，接下来进行第二场的对话，主要议题是集中在风险控制、并购，还有属地化经营管理这方面，有请孙淮滨先生。
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