作为全球最大的包芯棉纺织品供应商之一，天虹纺织集团在高附加值时尚棉纺织品的制造与销售领域独树一帜。多年来，天虹坚持“变革与创新”发展策略，在经历了三次成功的企业变革之后，牢牢占据着全国棉纺织行业竞争力前10强的位置。如今，天虹的第四次变革剑指信息化建设，这艘棉纺航母已经悄然起航，加速驶向成功的彼岸。
10月18日于上海开幕的中国国际纺织面料及辅料（秋冬）博览会上，天虹纺织集团将再一次带给人们惊喜。自2002年中国国际秋冬面料展搬到上海新国际博览中心开始，天虹每年都坚持参展，如今已连续十年。与其他参展企业不同的是，天虹作为面料展上的纱线领军企业，在今年参展自有与众不同之处。
强强联合 用合作伙伴实力说话
与兰精、英威达两大纤维企业的合作，传递出天虹“看看我们跟谁在一起，就会更了解我们的实力”的信号，凸显了集团的先进工艺和技术水平，巩固了天虹在包芯纱领域的龙头地位。
天虹纺织集团有限公司执行董事、营运总裁汤道平向《纺织服装周刊》记者介绍，今年天虹的展示主题是与英威达的合作成果。天虹在秋冬面料展上有两块“地盘”：一个是与英威达携手的莱卡展区，另一个展区紧邻三号馆兰精展团。与兰精、英威达两大纤维企业的合作，传递出天虹“看看我们跟谁在一起，就会更了解我们的实力”的信号，凸显了集团的先进工艺和技术水平，巩固了天虹在包芯纱领域的龙头地位。
历年参展时，天虹都会强调将天虹的形象以简洁明了的形式展示出来，让新客户认识天虹，让老客户更了解天虹。天虹纺织集团市场部产品经理、总经理助理郭珉表示，展示产品、寻找客户已经不是天虹参加展会的主要目的与功能。在信息爆炸时代，天虹参展更多是要告诉客户：我们去年做了什么，今年正在做什么，明年将要做什么，以及“我们和谁在一起”。在郭珉看来，这很重要。
在每年的展会现场，观众都会发现这样一个现象，天虹的产品总会有与国际著名纤维企业合作的形象出现。在与如英威达、兰精以及陶氏化学等公司的合作过程中，天虹将自己的企业战略、对市场的看法、思维和行动也提升到了国际高度，同时，也将天虹的客户群从国内拓展到了国外。
品种创新 坚持“包打天下”
天虹在氨纶包芯纱领域有自己成功的秘诀，这就是：打造一个盈利产品的关键是品种创新，天虹集团自创始至今前后投入超过10亿元用于技术改造。
能在各种展会上披荆斩棘，淋漓尽致地展现天虹产品的独有特色，许多客户都惊讶于天虹集团持续不断的创新能力，这种创新能力也是天虹集团赖以生存的基础和企业的核心竞争力。
天虹提出“包”打天下的思路，凡可包之材都要包，只要市场有需求，技术上可实现，天虹就要去生产。围绕包芯纱，天虹将自己的产品优势归结为：以弹性为主的差别化竞争。
天虹将包芯纱这一看似简单的产品做出许多系列，种类纷繁。郭珉介绍，以包芯纱使用的氨纶为例，最高级别的是莱卡，而莱卡包芯纱就有三大系列。同时，天虹还与莱卡的伊拉斯邦以及旭化成等品牌合作，生产出不同的产品系列，每个系列各有不同旦尼尔系数的产品。而包芯纱的最终弹性又可以根据客户的需求专门制作。
可预知、可控，这是很多包芯纱大企业面临的一个难点，也是保证质量的一个挑战，最终被天虹打造成了在同行中保持领先地位的独门武器。当然，这一武器体现的是以需求为导向的理念。
从目标市场的角度，天虹又将纱线分成牛仔面料纱、色织布纱、休闲面料纱、针织面料纱等，同时，不同用途的产品也会随之有内在和外在的各种变化，这使天虹形成了强调以包芯纱为主进行差别化定位的从生产到市场的系统化策略。同时，天虹是百万锭的大企业，在生产时既要考虑数量，又要兼顾上下游需求的匹配，会关注需求小的领域，但更多强调的是大批量的需求。
近五六年来，天虹每年参加展会都会推出与国际著名纤维企业合作的形象。在与这些企业的合作过程中，天虹完成了自我提升，对市场的把握和行动渐渐具有了国际化水准，天虹的客户群自然也扩大到国际范围。
以与兰精合作为例，在开发牛仔纱时，天虹与兰精合作，使用了30%的天丝G100，既使牛仔面料不失棉的特点，又充分发挥了天丝的优势，更重要的是还拓宽了天丝的应用领域。这一合作在过去几年取得了很大的成功，也得到了兰精的肯定，现在天虹是天丝G100的主要采购商。同时，天虹在牛仔布供应中的竞争优势得到了加强，与牛仔布厂开发人员建立了良好的合作，将包芯、粗支、竹节牛仔纱推广到布厂一线。现在全国前十大牛仔布企业都与天虹建立了合作关系，与日本、土耳其、意大利等国的面料企业也有频繁的业务往来。
郭珉表示：在纤维材料研发技术水平上，我国与国际还有差距，主要还是以量取胜。上游差异化应该做好合作、做好产业链。信息的互动和合作至关重要。上下游要与市场更接近一些，要随潮流而动，真正的差异化还是一个组合的差异化，做到具体的、核心的差异化还是还是有一定难度的。
天虹在氨纶包芯纱领域有自己成功的秘诀，这就是：打造一个持续盈利产品的关键是不断创新，天虹集团自创始至今前后投入超过10亿元用于技术改造。而市场对新产品翻改的速度非常快，这对于一个企业的研发来说难度可想而知。
剑指信息化 革新预见未来
现在，天虹正进行集团发展史上第四次变革，即企业内部信息化革新，试图在一段时间内让传统产业实现信息化建设，这是一种内涵式的变革。
在企业采用的差异化竞争策略下，天虹迅速占领并扩大市场，同时为了保持勇立潮头，变革仍在继续，这次变革让人们看到未来天虹的目标。
“天虹过去的发展经历了三个变革阶段，第一个变革点就是并购重组国有企业，这是一个重大的变革。第二次变革就是在产品的差异化方面，一开始就与高端纤维公司合作，协作开发产品，推广系列产品，这在行业中是独树一帜的，通过这样的变革奠定了天虹的地位。第三次变革，我们走的是海外扩张路线，是属于较成功的案例，到越南建立20万锭的纱厂，这个目前是中国最大的海外纱厂，也是与别的企业的不同之处。”汤道平作为天虹纺织集团有限公司的副总裁，对集团的发展轨迹了如指掌。
现在，天虹正进行集团发展史上的第四次变革，即企业内部信息化革新，试图持续发展中内让传统产业实现信息化建设，这是一种内涵式的变革。在这四个变革中，仅有海外扩张是外延式扩张，其他三个都是内涵式发展，这是天虹与众不同的地方。
今年3月20日，IBM和SAP中国与天虹集团正式签署合作协议，三方合作实施天虹纺织集团ERP项目，计划用2年的时间在天虹集团整体实施包括财务、成本、物料管理、采购、销售、生产计划、质量管理、商业智能在内8大模块。这一天正式拉开了天虹内部信息化革新的大幕。
ERP管理系统具有双重核心，即管理思想和信息技术。ERP管理系统可运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个系统工作绩效最优。同时，对信息的及时高效处理，减轻了加工负担，对数据进行统计、分析与挖掘，提炼知识。实施ERP能有效解决企业的诸多困扰，提升综合管理。
■作为全球最大的包芯棉纺织品供应商之一，天虹纺织集团在高附加值时尚棉纺织品的制造与销售领域独树一帜。
■天虹的纱线按用途分为牛仔面料纱、色织布纱、休闲面料纱、针织面料纱等，这使天虹形成了强调以包芯纱为主进行差别化定位的从生产到市场的系统化策略。
企业实施ERP是整个管理变革的开始。当企业需要重新组织和整合自己的资源时，就必将面临着变革，这些变革包括：业务流程、人员配置、产品配置的合理化。那么领导这场变革的只能是企业“一把手”。“天虹集团子公司众多，涉及多个实施地点和众多业务模式，只有集团和各业务领域、各子公司‘一把手’真正理解理变革，投入变革，ERP才可能获得成功，才可能取得效果。” 汤道平总结道。
据了解，天虹集团ERP项目第一期工程主要以规范现有业务流程为主，以达到财务业务一体化。该期工程已经从3月28日开始，采取集中实施方法，在天虹时代、天虹中国、特斯虹贸易有限公司、天虹（越南）仁泽工厂、新锐贸易（香港）公司、新睿澳门离岸商业服务有限公司等范围展开，已于2011年10月上线。
对于天虹来说，实施ERP可以带来高效率的信息传递，将实现信息流、物流、资金流的集成，实现资源共享，并通过建立中央生产管理监控集成系统，全面实现数据化集中采集、分析、判断、解决方案，准确高效地解决生产中存在的问题，最终打造卓越运营体系。同时，ERP项目实施是天虹发展的必然要求，是追求品牌与高度的体现，将在很大程度上优化工作效率、确保客户满意，从而为企业带来最大的价值。
以人为本 梯队人才铸明天
如果您看了天虹的企业文化，会发现天虹的真正的核心竞争力是人，靠的是经得起考验、具有战斗力的团队，人才应该放在第一位，这是极其重要的一点。
很多人认为天虹的ERP项目是为了规范企业机制采用的创新模式，但这只是表面的目的，其深层次目的还是一场以人为本的文化变革。
这项创新恰好是和文化紧密相关的，在这次变革中，天虹表面上看发动了一场管理变革，其中核心是文化变革。由上而下进行充分授权，通过“信息化平台”，领导层对企业的每个角落都了如指掌，可充分调动积极性，遇到问题能运用手中的权限及时解决，这样整个系统就“倒过来”了。
“例如从管理架构、体系及汇报制度出发，都会引发一种新的管理理论的产生，然后推动我们文化的提升，每一个管理人员都有一种主观能动性和迎难而上的精神，敢于大胆创新，从‘安排我工作’变成‘我要去工作’。有制度、体制的支持，文化变革才会有实际意义。” 汤道平解释这场变革的深层次意义。
如果您看了天虹的企业文化，会发现天虹的真正的核心竞争力是人，靠的是经得起考验、具有战斗力的团队，人才应该放在第一位，这是极其重要的一点。
天虹在完成原始积累的阶段，善于用人，懂得用团队来管理企业的特点显露无遗，当一开始公司并购重组老国有企业之后，天虹充分尊重合作企业老员工能力的发挥，并妥善安排他们的工作岗位。
并购重组最大的难点是在于文化的整合，所以当时没有派出很多外地人去参与重组事宜，而是用本地人才去经营。提出这一理念，是为了方便企业的重组，可以得到更多的后续发展的支持，这一措施在后来被验证是非常正确和有效益的。
如今，为更好地支持业务发展，同时也为公司未来发展提供充分的储备人才，天虹在今年年初成立了天虹管理学院。
“集团产能迅速扩张至200万锭，意味着我们需要新增1000人左右的中、基层生产管理团队。新增的后备人才从技术角度来说，怎么招聘、如何提拔、怎么培训；从更高要求角度来说，要比较系统化、信息化地管理生产团队，怎么去深入管理，需要站在一个更高的角度来看待。” 汤道平在谈到建立天虹管理学院的初衷时这样表示，我们确定了未来3~5年的目标，这些目标也近在眼前，要实现企业的目标，最核心的是人力资源，这是一种系统性的人力资源需求，这个需求是全方面的系统化的需要。
天虹管理学院师资主要来源于公司中高层管理、业务技术骨干和从部门中选拔或自荐的优秀人员，讲师主要来自于集团内部的中高层管理干部。中高层管理干部有很好的工作经验，跟同事讲一讲，将成为天虹员工的一种生活方式，可谓送人玫瑰，手留余香。
天虹管理学院将为天虹集团战略推进和人才培养体系的建设打开一扇大门，天虹员工将在理论学习的过程中结合实践操作，真正学以致用，并不断提高解决实际问题的能力和提升岗位技能，完成梯队培养人才的目标。
“十二五”战略 规模化与差异化共舞
未来五年天虹将进一步深入实践专业化、精益化、国际化，全力推进以市场为导向、以客户为中心的管理变革；采取规模化与差异化共舞，实现市值营收200亿。
2010年度，天虹交出了令人满意的答卷，共生产各类纱线18.62万吨，同比增长6.1%；2010年销售纱线18万吨，同比增长1.7%，产销率达97%；2010年纱线销售额同比增长34.1%，毛利率同比增长6.9%。2010年集团共销售坯布9045万米，产销率为100%。面对这样的成绩，天虹没有沾沾自喜，反而更加深思熟虑地对未来做出预判。
天虹的产品以全棉为主，去年以来的棉价波动也使天虹受到了影响。郭珉认为，从目前纺企的资本结构和趋势判断，理论上原料价格风险无法规避––国外棉花套保是为了稳定纱价，国内却是各种资本在投机，而不是产业资本在维持秩序。他说，靠价低量大找市场的思维必然会受制于原料价格，因为产品本身成本中棉价的比重太大。举例来说，当产品售价的70%都是由原料价格决定，自然就很被动，如果将产品附加值增加，价格中原料部分占比下降，自然就更加从容。从市场来看，受棉价波动影响较大的都是常规产品，高档产品波动并不大，练好内功是减小风险的可行途径。目前天虹也无法完全摆脱棉价波动困扰，除了提升产品附加值，就是尽量选择与大棉商合作。
业界瞩目的天虹集团越南工厂主要生产纱线。这是企业进行产业转移的一个成功案例，成功的关键在于两点：天虹纺织集团有限公司董事局主席洪天祝亲自规划，根据当地的具体情况，亲自参与了工厂的建设过程，使工厂在国门之外，其运行却在掌门人心中；此外，越南工厂与天虹在国内的其他工厂紧密联系，人员培训、技术、物料供应与国内都是整体运行的，在天虹人眼里，越南只不过比广东远一点，没有因为用了护照就有多少不一样。越南工厂的产品以销往国内市场为主，东盟与中国自贸区协定使得生产与销售都很便利。经过早期千头万绪的过程，越南工厂已经开始稳步运行，整个项目正在不断向前推进中。
继往开来，天虹下一步的目标是在产业链上做文章，将原料、纱线、面料企业“串”起来，因为真正具有创新潜力的是纺纱和织布企业，而不是染厂。现在产业界强调“聚合”理念，上下游要有共同的目标。期待展会能够提供行业趋势发布的信息，天虹希望自己能成为解决方案的提供者，希望能在展会上找到具有独一性、稀有性、有特色、最流行、最时尚产品的供应商，与之携手，站在后端，倒过来整合产业链系统。
“从金融危机到现在的调整，我认为中国纺织行业走内涵式发展是最好的出路。我认为前面的10年大家走过了一个盲区，在规模上都出了较大的问题，这是一个惨痛的过程，并付出了惨痛的代价。特别在未来5~10年，人民币升值，工资上涨是很必然的趋势。所以依这种发展态势来看，我们谈企业的发展战略，一定要分析行业的大背景。如规模减少，并不意味着降低效率，降到一定的规模，说不定是最核心的设备技术的保留。可以拿更多的钱做其他的事，这是一个主体战略。我们希望在这方面不要被市场淘汰，所以做‘企业内部信息化’这项工作很有必要，主要还是在于自己的及时调整，使企业适应复杂多变的市场环境。”汤道平说。
今年是“十二五”规划开局之年，天虹纺织集团有限公司董事局主席洪天祝也为天虹未来的发展理清了思路，在发展策略上，以规模化与差异化共舞。洪天祝认为规模化的扩张势在必行，为了确保灵活及投资收益，要同步快速实现差异化。同时还要建立中央生产管理监控集成系统，全面实现数据化集中采集、分析、判断、解决方案，实现针对性准确性高效率的解决生产中存在的问题。最后，财务管理与资本市场的维护以及进一步挖掘中国市场的产业集群地亦将是天虹未来发展的重要方面。
“通过差异化的细分领域与知名品牌建立策略性产业联盟；无论是上游供应商及下游品牌采购商，我们都应该建立亲密的知己知彼的合作关系。” 洪天祝表示，未来五年天虹将进一步深入实践专业化、精益化、国际化，全力推进以市场为导向、以客户为中心的管理变革；采取规模化与差异化共舞，实现市值营收200亿。
“十二五”，天虹集团发展策略将是规模化与差异化共舞，同时还要建立中央生产管理监控集成系统，全面实现数据化集中采集、分析、判断、解决方案，进一步挖掘中国市场的产业集群地。未来五年天虹将进一步深入实践专业化、精益化、国际化，全力推进以市场为导向、以客户为中心的管理变革。
■往届展会上的天虹展位。
■凭借先进工艺和技术，天虹包芯纱在行业内一直保持龙头地位。
■天虹集团越南工厂的建立是令业界瞩目的成功案例。图为天虹越南工厂效果图。
