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做软装饰整合“专家”

来源:中国纺织报 | 发布日期:2009-07-14
    从2004年的“全国十佳布艺商场”到2006年的“全国十佳零售品牌”,再到2008年的“全国五星级家纺布艺零售商场”,长春东樱家居布艺商店几乎获得了中国布艺零售行业的全部奖项。
                
    说起这些荣誉,东樱总经理李巍表现得很平静:“荣誉是行业和社会对东樱阶段性发展最好的评价。我们从来不敢松懈,因为我们深知,发展如逆水行舟,不进则退。东樱一直在努力结合企业自身发展的特点,探索一条拥有自主品牌核心价值与品牌发展战略之路,一条既能体现产品的专业度,同时又能体现产品门类丰富的‘大家纺’之路。”
                
    “专业”是东樱最大的卖点
                
    东樱布艺从1995年成立至今,历时14载,从初期仅有100平方米的小窗帘店,发展成为拥有4个较大规模的专卖店,总经营面积超过5000多平方米的布艺名牌企业。在区域经济发展相对缓慢的吉林地区,东樱以独特的经营业态模式带动着本地区的行业发展,以专业的产品、专业的设计、专业的服务,在消费者心目中树立起专业市场的品牌形象。
                
    在李巍看来,专业性就是东樱最大的卖点。为了实现产品的专业性,东樱在业内率先出台了自己的“企业标准”。这些标准涵盖了产品的设计、生产制作和成品检验三大方面,为销售、生产、设计等环节的规范化管理打下了良好的基础,也为适应行业的迅猛发展和消费要求的日益提高提前做好了准备。
                
    为了实现公司的专业化管理,东樱聘请美国GE旗下的国际知名管理顾问公司——简百特公司对工厂进行精益化管理改造,对员工进行从业软技能和国际最新管理培训,力求借助规范的流程来降低经营风险,通过建立科学的流程制度和完善的管理架构,不断深化企业改革。
                
    李巍告诉记者,自2000年起,东樱就开始培养自己的家纺设计师队伍,这支队伍的发展成熟推动东樱产品向创新性和专业性方向迅速前进。同时,东樱始终倡导“精品服务”,形成从家居软装饰的咨询、设计、尺寸测量、售后安装到企业的VIP会员管理的一整套体系,为当地消费者提供专业化的服务。

    实力是业绩提升的保障
                
    受金融危机影响,今年1~5月,东樱的销售情况不太理想。李巍说:“金融危机仍在扩散和蔓延,消费欲望的下降使家纺产品的消费需求急速下滑。没人能预测,‘寒冬’能持续多久,破坏力会有多大。但是身处危机之中,每一个企业都要面临巨大的挑战。”
                
    李巍认为,东樱现在要做的是调整战略重心、修炼内功、提高综合竞争力。他说:“我们一方面加强管理,增加创新投入;另一方面调整企业的战略重心,确立企业在运营及投入方面的基本策略,抢占现有市场份额,提高市场占有率,大力推进产品升级,增加产品的附加值,力争为消费者提供更多的选择。同时,我们希望通过专业化和个性化服务,寻找新的利润增长点。”
                
    作为一家以经营窗帘为主的家纺类专业商场,东樱在自主研发、生产窗帘产品的同时,还代理了一些知名品牌的床上用品和浴室用品,走着一条既能体现产品的专业度,又能体现产品门类丰富的“大家纺”之路。所以,东樱既是布艺产品生产商,又是终端销售商;既致力于打造窗帘、布艺产品的产品品牌,又在打造流通环节的营销商誉品牌。这两个角色都做好了,就能利用终端信息为生产环节提供及时、有效的指导;如果其中一环出现问题,就会连累另一环。因此,李巍在东樱的经营决策调整上十分谨慎。他表示,既然市场发展趋势难以判断,企业只能抓紧时间进行内部整顿,增强综合实力。
                
    目前,行业内大多数布艺销售企业经营规模小、实力弱,处于传统的业态模式。由于大部分布艺店依附于家居卖场、建材市场以及批发市场,造成品牌价值积累缓慢,企业可持续发展的后劲不足。“产业结构不合理、经营模式陈旧、管理方式粗旷、缺乏创新、不能形成产业化是这一行业发展的致命弱点。”李巍说,在这一轮金融危机的影响下,所有卖场的日子都不好过,只有部分有实力的企业能挺过“寒冬”,东樱力争成为其中最有特色的一个。
                
    谈到东樱的未来,李巍说:“东樱要走一条拥有自己的实体,拥有自主品牌核心价值与品牌发展战略的发展之路。我们要建立具有一定规模的、有独立商业行为的经营模式,并与市场模式相结合,打造自主品牌、建立区域名牌,为消费者提供更加专业的家居布艺及家居软装饰方案及产品服务。”

 

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