三阳纺织集团公司成立于2003年，6年来企业一直稳步发展，差异化思维成为他们的核心竞争力。去年以来爆发的金融危机对他们同样造成了影响，面对调整，他们的经验是，企业进行内涵式的发展不仅包括技术上的升级改造，更重要的是思维上的创新。
                
    生产少量产品服务少量客户
                
    提升产品质量和新产品开发的支撑点是企业的创新思维。纺织产品经过多年的发展，雷同性非常多，同质化的产品铺天盖地，一些新产品推出之后，市场空间非常小，虽然有长远的发展前景，但往往眼前无法获利。鉴于此，差异化思维在产品开发上有很强的支撑力量。三阳公司从2003年开始起步，当时纺织业竞争非常激烈。公司将产品定位为生产少量产品，服务少量客户。少量产品就是做高支纱，少量客户就是高端客户。
                
    在棉纺行业中，实行投资权和经营权绝对分离的企业非常少，三阳公司的体制是由三家法人企业以法人股的形式出资设立的，实现了投资权与经营权的分离。创立初期，公司实行了建设经营同步的思路，通过经营团队将产品全部卖到国外，逐步结识国外客户。然后通过国外市场的拓展，逐步带动公司的生产。徐建民总经理认为，把经营做在企业创建的前面，会使企业以后的经营压力减小。2004年6月，公司第一批项目运营，2005年第二期织造项目上马，再到2006年的倍捻项目，2007年的纺纱项目，企业经过四个阶段的努力，获得稳健的发展，他们生产的精品纱线获得国家名牌称号。

    硬件高投入带来运营低成本
                
    按照木桶原理，影响一个企业发展的是其短板，短板可能会影响到长板作用的发挥。三阳的差异化思维是，长板有可能带动短板。按照三阳公司的情况，营销是其长板，按照营销的标准给内部管理施加压力，企业在短期内技术水平有了较大的提高。
                
    总经理徐建民认为，企业的问题核心是管理者的问题，不是被管理者的问题，管理者的问题主要是思维问题。很多企业负责人抱怨企业效益不好，是由于技术有问题，资金有困难，或者产品定位有问题。但往往没有考虑自己的思维出了问题。
                
    三阳公司对差异的理解就是生产要素的重新组合。在公司投资发展阶段 ，他们在投资理念方面也有别于常规，他们认为硬件高投入能够带来运营成本低投入。对此，徐建民总经理用倍捻项目的例子作解释：“成立之初，企业并没有形成自己的强项，跟同行的强项相比无疑会失败，而同行忽略的，正是我们要做的。当时在纺织同行中做倍捻的非常少，2006年公司倍捻项目上马，虽然成本高一些，但是这个项目给企业带来了利润。”
               
     非常时期注重企业联盟
                
    金融危机肆虐的非常时期，三阳公司将管理确定为发展重心，提出“主动改革，关注执行”的思路。具体的做法是“细化任务，量化分工，强化控制”。三阳公司员工的工资水平在同行业中属于上游，但企业的总的员工工资成本并不高，万锭用工平均为30人。企业要想尽快发展，执行力非常重要。徐建民总经理提出，非常时期，企业需要知道的是兴奋点在哪，三阳公司通过员工增加任务，来增加员工的紧迫感。
                
    徐建民总经理认为，非常时期成功的企业不一定是管理好的企业，而是思维变化快的企业。危机过后，组织结构、产品结构、行业结构都会进行调整，企业需要做好充分的准备。今后一个时期，资源的重组和整合将是一个趋势。非常时期三洋公司的营销策略也有所改变，更加注重企业联盟，通过联盟让每个企业的长板与对方的短板相结合从而实现资源互补。。
                
    受金融危机影响，棉纺企业遇到了资金困难，三阳公司用差异化的思维解决难题，通过扩外稳内的做法，扩大外销使用国际贸易信用证，远期付汇短期变现的方式，缓解资金困难。
                
    三阳纺织集团公司坐落于山东省东营市利津县，产品定位高支纱，目前进入中国棉纺行业前20强。现在公司的紧密纺改造升级项目完成了2/3，明年全部进入紧密纺时代。通过差异化思维的应用，让他们对未来的发展充满信心。