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从危机到生机 毛衫企业危机下的生存之道
危机面前，如何摆脱经营困局，受到了毛衫企业的普遍关注。业内人士认为，机会永远存在，企业应对金融危机，应该主动出击，转变经营与管理的思路，在转变中寻求机会，抓住机会。
生存重于“发财”
在金融危机中，羊毛衫行业的外部环境已经发生变化，更多的外贸企业回归内销市场，加剧了国内市场的竞争。僧多粥少，必然会影响到企业的生存状况，企业此刻应将求生存放在第一位。
企业应该改变经营思路，由追求最大化的赢利转向追求企业的生存。企业管理者应该想方设法使企业渡过金融危机、生存下来，是企业当前的首要任务。毛衫企业要坚信，渡过困难期后，一个新的需求高峰就会出现；另外，在金融危机过后，将会有很多企业经不住“寒冬”的考验，彼时经过大浪淘沙，“剩”者为王，竞争局面将会有所缓解。
现金流比利润更“硬通”
可以形象地说，现金流就是毛衫企业的“血液”。平时，“血液”就弥足珍贵，在目前的特殊时期，它对企业生存的重要程度不言而喻。
金融危机本身就是信贷体系崩溃造成的，金融机构为了降低经营风险，正在针对各个客户的信用体系进行审查，贷款已经很不容易了。从这个角度来讲，现金流对于各个企业来说都变得非常重要。
那么利润增加是不是就能增加现金流呢？众所周知，利润有时候只是一种账面反映，比如账面上的“应收账款”，固然也可以增加利润，但是并没有产生实际的现金流。许多企业都在提高交易的信用等级，有的供应商干脆只认“现款”。相比之下，现金流可以说是最有保障的“硬通货”。
业务要向短、平、快转变
毛衫企业的策略转变必然会导致业务结构的调整。企业应该对业务结构进行分析，转变企业的业务政策。
在金融危机中，企业应该减少长期投资，避免外部巨大的不确定性对投资效果的影响。具体来说，应该毫不犹豫地放弃不被市场看好的业务，比如，没有业绩支撑的款式和营销区域，应该坚决给予取消和整顿；慎重对待或暂缓前景不明朗的业务投资，例如，在发展新的代理商时，对他们的“家底”要做到一清二楚；稳定保持有较大市场价值，但又可能会耗去大量现金的业务，因为，一旦企业出现较大危机，就可以通过出售这类业务来保障企业的生存；继续保持发展那些赢利来源比较稳定，又具有较大市场影响力的业务，延长其生命。
不纯粹追求市场占有率
提高市场占有率是一种市场扩张行为，需要投入大量的资源，而且在金融危机中，消费者一方面受到收入降低、未来不确定性影响，消费比较谨慎；另一方面降价促销现象普及，造成消费者认为未来的毛衫价格会更低。事实上，由于消费者持币待购使得很多的毛衫企业感到恐慌，进一步降价，结果消费者认为预期准确，观望态度更加坚定，最终陷入恶性循环。
同时，原来很多做外贸的毛衫企业也把重点转移到内销市场，增加了毛衫市场开发的难度，提高了开发成本。此时毛衫企业纯粹地追求市场占有率，不但投入很大，而且还要面临许多不确定的风险，无功而返的机率会变得很高。
好的付款方式比价格更有利
适当的价格是毛衫产品或服务赢利的保障，在企业从追求利润向追求现金流转变后，企业的价格或商务策略也应随之进行调整，从追求价格向追求好的付款方式转变。
价格策略是毛衫企业在生产成本基础上，针对客户和竞争对手制定的比较稳定的方式，比如属于高端还是低端定位。但是价格策略应该结合金融危机实际情况，灵活应用。目前，毛衫企业应该将最终价格与相应的付款方式结合起来，以信用等级提高为前提条件，促使客户提前付款，通过一定的价格技巧或策略促使客户尽早付款。
节流比开源来得更实际
新的劳动法实施后，毛衫企业的人力、物力成本提高，一定程度上促成了资金投入的大幅提高。
所以说毛衫企业应该把考虑节流放在首要位置，向管理要效益，加强管理，进行技术革新，提高工作和生产效率、效果，要坚持以市场为中心，以客户和市场为导向，不是为生产而生产，减少浪费；不做无谓的降价销售，而是要通过营销创新吸引客户，为客户提供系统的服务，更好地满足客户需求。通过节流使企业的管理走上了更高层次。
“抱团御寒”胜过“单兵突围”
在“寒冷”的“冬天”，单个企业力量单薄，怎么办？一个简单的办法就是“抱团御寒”。毛衫企业一方面可以对价值链进行联合，另一方面还可以实行是异业之间的联合。
基于价值链的联合，主要是指采用一体化的方式与自己的上下游建立联盟。毛衫企业可以与上游的纱线企业和下游的渠道企业通过协商建立一种基于金融危机合作机制。同时加大对分销商信用、回款的管理。这样企业就集中了价值链的能力，提高了市场竞争力，使得整条价值链受益。
异业联盟则是基于合作双方各自的市场和优势，实现市场共享，提高市场覆盖范围，形成优势互补，提高综合竞争力。毛衫企业可以和其他类别的服装企业联合起来，使用相同的销售渠道和终端网点。
生存重于“发财”
在金融危机中，羊毛衫行业的外部环境已经发生变化，更多的外贸企业回归内销市场，加剧了国内市场的竞争。僧多粥少，必然会影响到企业的生存状况，企业此刻应将求生存放在第一位。
企业应该改变经营思路，由追求最大化的赢利转向追求企业的生存。企业管理者应该想方设法使企业渡过金融危机、生存下来，是企业当前的首要任务。毛衫企业要坚信，渡过困难期后，一个新的需求高峰就会出现；另外，在金融危机过后，将会有很多企业经不住“寒冬”的考验，彼时经过大浪淘沙，“剩”者为王，竞争局面将会有所缓解。
现金流比利润更“硬通”
可以形象地说，现金流就是毛衫企业的“血液”。平时，“血液”就弥足珍贵，在目前的特殊时期，它对企业生存的重要程度不言而喻。
金融危机本身就是信贷体系崩溃造成的，金融机构为了降低经营风险，正在针对各个客户的信用体系进行审查，贷款已经很不容易了。从这个角度来讲，现金流对于各个企业来说都变得非常重要。
那么利润增加是不是就能增加现金流呢？众所周知，利润有时候只是一种账面反映，比如账面上的“应收账款”，固然也可以增加利润，但是并没有产生实际的现金流。许多企业都在提高交易的信用等级，有的供应商干脆只认“现款”。相比之下，现金流可以说是最有保障的“硬通货”。
业务要向短、平、快转变
毛衫企业的策略转变必然会导致业务结构的调整。企业应该对业务结构进行分析，转变企业的业务政策。
在金融危机中，企业应该减少长期投资，避免外部巨大的不确定性对投资效果的影响。具体来说，应该毫不犹豫地放弃不被市场看好的业务，比如，没有业绩支撑的款式和营销区域，应该坚决给予取消和整顿；慎重对待或暂缓前景不明朗的业务投资，例如，在发展新的代理商时，对他们的“家底”要做到一清二楚；稳定保持有较大市场价值，但又可能会耗去大量现金的业务，因为，一旦企业出现较大危机，就可以通过出售这类业务来保障企业的生存；继续保持发展那些赢利来源比较稳定，又具有较大市场影响力的业务，延长其生命。
不纯粹追求市场占有率
提高市场占有率是一种市场扩张行为，需要投入大量的资源，而且在金融危机中，消费者一方面受到收入降低、未来不确定性影响，消费比较谨慎；另一方面降价促销现象普及，造成消费者认为未来的毛衫价格会更低。事实上，由于消费者持币待购使得很多的毛衫企业感到恐慌，进一步降价，结果消费者认为预期准确，观望态度更加坚定，最终陷入恶性循环。
同时，原来很多做外贸的毛衫企业也把重点转移到内销市场，增加了毛衫市场开发的难度，提高了开发成本。此时毛衫企业纯粹地追求市场占有率，不但投入很大，而且还要面临许多不确定的风险，无功而返的机率会变得很高。
好的付款方式比价格更有利
适当的价格是毛衫产品或服务赢利的保障，在企业从追求利润向追求现金流转变后，企业的价格或商务策略也应随之进行调整，从追求价格向追求好的付款方式转变。
价格策略是毛衫企业在生产成本基础上，针对客户和竞争对手制定的比较稳定的方式，比如属于高端还是低端定位。但是价格策略应该结合金融危机实际情况，灵活应用。目前，毛衫企业应该将最终价格与相应的付款方式结合起来，以信用等级提高为前提条件，促使客户提前付款，通过一定的价格技巧或策略促使客户尽早付款。
节流比开源来得更实际
新的劳动法实施后，毛衫企业的人力、物力成本提高，一定程度上促成了资金投入的大幅提高。
所以说毛衫企业应该把考虑节流放在首要位置，向管理要效益，加强管理，进行技术革新，提高工作和生产效率、效果，要坚持以市场为中心，以客户和市场为导向，不是为生产而生产，减少浪费；不做无谓的降价销售，而是要通过营销创新吸引客户，为客户提供系统的服务，更好地满足客户需求。通过节流使企业的管理走上了更高层次。
“抱团御寒”胜过“单兵突围”
在“寒冷”的“冬天”，单个企业力量单薄，怎么办？一个简单的办法就是“抱团御寒”。毛衫企业一方面可以对价值链进行联合，另一方面还可以实行是异业之间的联合。
基于价值链的联合，主要是指采用一体化的方式与自己的上下游建立联盟。毛衫企业可以与上游的纱线企业和下游的渠道企业通过协商建立一种基于金融危机合作机制。同时加大对分销商信用、回款的管理。这样企业就集中了价值链的能力，提高了市场竞争力，使得整条价值链受益。
异业联盟则是基于合作双方各自的市场和优势，实现市场共享，提高市场覆盖范围，形成优势互补，提高综合竞争力。毛衫企业可以和其他类别的服装企业联合起来，使用相同的销售渠道和终端网点。
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