杨敏德：全国政协委员，溢达集团主席。1952年出生，1974年取得美国麻省理工学院数学系学士学位，后又在哈佛大学商学院获得工商管理硕士学位。麻省理工学院校董会成员。
       
      记者：有人说传统纺织业是夕阳产业，有了资金最好是投入IT、房地产等见效快、效益高的行业，而你不仅留守于纺织业，而且专注于“棉”纺织品，最近还投入1.5亿美元，在广东建成月产500万码高档全棉布新厂，原因何在?

      杨敏德：说传统纺织业是夕阳产业，是因为人们认为服装业是一个技术含量低、主要使用廉价劳动力的工作。在我接受企业管理工作后，就着手建立一个平台，在这个管理平台上运用先进技术、先进工艺，提升我们的生产能力。好的衣服必须有好的纱，好的纱必须有好的棉花。为了从源头控制棉花的质量，我们就在新疆建起了棉花种植基地，专做最优良的长绒棉。这条“棉”的一条龙生产线，开端从中国大西北的新疆开始，继而到纺、织、染、整、面料辅料、成衣制造和包装零售服务。我们不仅为客户生产廉价的产品，也给他们提供服务，棉花是溢达自己内部生产，其他服装企业只能在服装设计、款式上有变化，而我们可在布料、纺纱、原料上都可以有变化。我们特有的一个竞争力是包揽了原材料、染织和制衣的全套流程服务。
       
      记者：“一条龙”的生产链增强了你们的竞争力，但同时也对传统的管理方法提出了新的挑战，在你看来高新技术主要在哪些方面使你所从事的纺织业得到了提升?

      杨敏德：溢达的品牌，就是一块试验田，用最快速度将已成熟的新技术应用到最终商品上，使开发和服务更具有方向性，充分体现了一条龙供应链的优势。但它的弊端是生产链太长，很难管理。在8个国家和地区开办20多家工厂，有47000名员工，给管理带来难度。我们就打破传统的管理模式，致力于实施垂直整合，科研部门、产品开拓部门都有自己的垂直管理系统，比如将所有工厂的技术工程部归集到产品技术开发中心负责，开发新产品的时候，可以做到在整个生产线上做准备工作，提高了集团的应变力。
       
      从新疆的棉花出发，到广东织成布，再到世界各地的工厂被裁剪成成衣，距离很远，信息不通畅。客户的要求、生产的进度等众多信息，怎样沟通传递，只能依托信息技术。所以溢达很早就在信息化上花很多功夫，以此来实现溢达完成跨国的生产链组合。信息技术提高了各个环节的效率，设计师的图纸变成一件衣服所需的时间从原来的5个月减少到45天。
       
      记者：搭建好平台，新的管理思想就能顺理成章地实施下去吗，你怎样从把你个人改造传统纺织业的意愿变成企业的实际行动? 
       
      杨敏德：信息平台的技术问题倒不是大问题，更为重要的是要有管理和企业文化的基础。如果没有好的企业文化和管理，高新技术就没有效果，就等于浪费钱财了，投入越大，损失越大。我们集团推行以道德为核心的企业文化，仅仅倡导员工做好人还是不够的，一定还要有完善的机制，以制度和规则防犯某些年轻人在利益引诱下的犯错。
       
      传统的纺织企业的管理者往往事必躬亲，现在形势是完全变了，我的做法是鼓励员工去想、去创造，特别是要鼓励年轻人敢于尝试，从错误中学习。我认为要紧的是管人而非管事，要把合适的人放在合适的位置，再把高新科技的标准贯穿到传统的劳动密集型企业中去，在完全透明的情况下进行管理，从而使一个传统企业变成一个现代企业。
       
      在策略上，传统纺织企业往往忽视环保因素，可近年来，欧洲、美国消费者对服装的关注热点更侧重其生态环保指标，中国一家服装厂曾经因服装拉链用材含铅过高被买家退货，造成巨大损失。可我们早在十多年前就主动投资360万美元建设了污水处理系统，而且新建厂也都有完备的废水、废气、废物净化处理设施。这不仅是应对纺织品的绿色贸易壁垒，更为重要的是我们认为纺织行业应该担当起自己的社会责任，与社会环保联系在一起。