2005中国服装产业10大关键词：

      高级定制、中国创造、科学用工、设计外包、陈列艺术、渠道危机、财团注资、买手机制、跨国采购、人性化管理

　　企业的成功准则之一是企业家在理念上的先声夺人。作为一个企业家来讲，对于感知到的行业发展趋势可以不张扬显露，但是不可以不明白，不了解。
　　
      比如说白领。大家一谈起白领就想到超大的生活方式旗舰店里的红酒黄玫瑰，业内的人士则会想到苗鸿冰，想到管理无巨细，想到半步理念，以及2005年开业的金领定制店。

　　其实，这些年白领的新闻以及企业动态充分的显示出了苗鸿冰在对行业发展趋势上的敏感以及决策上的把握。体现了苗鸿冰与时代共呼吸，不过他从不风险性地站在风口浪尖上。因为一个大企业的每一步决策都需要科学谨慎的态度。

　　但是，苗鸿冰的好处在于他既谨慎又敏锐。如果要我们来回顾中国服装企业在2005年这一年来的走势，也应该秉承这一种既敏锐又谨慎的态度。这样，表现出专业媒体的感知，又要具备行业报业的谨慎。更重要的是看待每一种趋势，都要将之付于一种合理的可行性的应对措施。

　　本土奢侈品品牌初见端倪

　　中国的富人对西方的奢侈品品牌趋之若鹜，并不是因为“崇洋媚外”，而是因为“没有真正意义上的中国奢侈品牌”让他们去消费。

　　据中国品牌策略协会称，中国有近1亿消费者有能力购买各种品牌的奢侈品。其中有1000万～1300万人是活跃的奢侈品购买者，选购的产品主要包括手表、皮包、化妆品、时装和珠宝等饰品。

　　然而，在这些奢侈品中，人们很难发现中国本土奢侈品的身影。有关专家的报告分析说，未来的5～10年，中国的本土奢侈品品牌将成长并流行起来。同时，中国本土奢侈品品牌也将走上国际舞台。

　　事实也正是如此。中国服装行业开始关注奢侈品定位的生意，于是率先将高级定制服务推向奢侈品服装品牌服务的前台。由于服装产品需要本土化研发与本土化服务，中国服饰品的奢侈品品牌在市场上也将成为各行业的翘楚。

　　好雨知时节，当春乃发生。白领推出金领品牌的高级定制服务，以及东北虎、思凡、金凡希爱，这些品牌没有大网络的广告推广，有的只是特色化的服务与传媒渠道。

　　势如欧洲的顶级品牌在上世纪初的诞生与发展，只是这些品牌成长速度是非常快的。很多本土品牌都纷纷推出了相对价格高端线路上的品牌。并且取得了很好的市场影响力。

　　据说，一件与成衣产品相似的高级定制产品要比同类成衣产品价格高至少一倍以上，这其中蕴含着人性化、风格化与创意相关的服务内容。

　　产品有足够好的质量却缺少响亮的品牌才是中国奢侈品行业致命的缺陷。“价格高并不意味着就是奢侈品。”业内专家说。

　　虽然，不能用价格来定位什么是奢侈品。我们还是从价格、服务、品牌文化的种种现象中看见了本土奢侈品品牌初见端倪的现象。

　　从中国缝制到中国创造

　　在国际跨国公司以资本规模与盈利能力控制话语权的时代，中国企业很难进入全球产业链的高端，惟一的选择就是填补低端空白?熏获取微薄的利润。

　　“制造大国”并不等于“制造强国”。中国服装行业两头在外、中间在内的哑铃模式多少年来支撑着中国的制造业。于是中国服装产业经历了以缝制技术为骄傲的时代。

　　然而，低成本的劳动力的确曾是我们参与国际竞争的优势，而且这种资源禀赋本身也无可厚非。问题的关键在于，劳动力价格与劳动力素质、劳动条件以及劳动效率是紧密相关的，在同等情况下，美国的劳动力成本可能是我国的5倍，但其生产力、劳动效率却可能是我国的10倍。

　　与此同时，中国加工制造业的所谓比较优势正日益被周边国家、拉美国家所模仿，单纯依靠劳动力成本、原材料成本等资源成本比较优势已经无法为中国企业赢得未来。

　　2005年，报喜鸟集团董事长吴志泽表示，任何一个国家都具有并坚持自己独特的工业文明，这对于其在设计、文化、创意等产业形成独特的风格具有深刻的影响。从这一点来说，中国在向着工业化不断迈进的过程中也应该坚持自己独特的民族文化，并将其融入到自身的工业产品和企业品牌的建设中，形成自己的独特品牌文化，这点对于服装品牌的建设尤其重要。报喜鸟品牌始终遵循这一原则，从中国传统文化中创造性地汲取知识的营养，并融入现代元素，不断创造流行，引领时尚。市场业绩与影响力也连年上升。

　　这句口号在大连、宁波、温州等服装产业集群地全面传播，给大家打了一剂强心针。制造大国的隐痛在培养新生态过程中逐渐消失。作为企业的伟大修炼之一，以技术的积累与创新推动“中国制造”走向“中国创造”将伴随中国企业国际化的终生。国际化的过程实际上就是一个企业不断追求技术创新的过程。

　　新生产运动立竿见影

　　当然，对于中国企业而言，低廉的劳动力供给也许是无限的，但技术尤其是核心技术的供给却是十分有限的，而这才是中国制造的最大软肋。由于没有自己看家核心技术，中国产品很多关键部件都要用人家的品牌，“中国创造”根本无法与洋品牌相匹敌，只好进行“贴牌”生产。

　　中国的贴牌加工生产企业还说到大连的产业集群。从大连亚瑟王品牌总经理曲禄生呼吁的“企业有压力也不能随便裁员”到大杨集团董事长李桂莲倡导的新生产革新运动，大连服装行业的科学用工一直走在全国服装行业的前端。科学用工不仅提高生产效率，提高了产品质量，同时也稳定了地区的产业发展进程。如同大连大杨集团副总裁刘文献所说的：“没有科学用工的方法与创新思维怎么有一直领先全国的‘大连缝制’金字招牌。”

　　在2005年，推出了新的新闻点：聘请意大利著名服装品牌阿玛尼的首席设计师凯特林·伊万诺为创世品牌的品牌顾问。不过，最让人感兴趣的还是大杨集团吸纳日本生产模式的新生产运动。

　　新生产运动的确立竿见影。由工人自发的一些生产标语到立式缝纫，大大节约了生产时间，节约了生产成本。调动了员工的积极性。更加重要的是，李桂莲与刘文献在日本生产运动模式上大胆的创新，加入了欧洲时尚产品风格的生产要素，使每一件产品都有了灵魂。

　　这样有关生产的重要开拓创新，予以劳动力创造力资源优势以新的内涵。即使是在今年年初，用工荒的时期，一些在用工方面有科学创新做法的企业也可以合理应对。

　　设计外包推波助澜

　　著名服装品牌顾问杨大筠在2005年推出的主要经营思想之一是设计外包。

　　首先，由于服装行业是一个时效性很强的行业，错过了投产期，也就错过了半年的销售，如果没有产品上市，品牌很快就会全盘崩溃，企业面对市场，产品必须要正常上市，此时面临的有效选择只有两种：要么进行成衣采购或贴牌产品生产，要么外聘专业设计团队。

　　其次是有些公司市场份额相对稳定，品牌发展也相对成熟，设计团队相对稳定，尽管这类公司的设计班底已经磨合得很成熟，对品牌的风格、定位、消费群体也非常熟悉，但是也开始面临着这样一些问题：

　　一种是产品设计所依循的经验值太多，以至于在日新月异的时尚产业中，很难有较大的突破。

　　第三是产品开发团队的老化，长期稳定的工作环境，使设计师们对其他风格类型的产品开发了解甚少，当服装市场的潮流开始变迁，人们的着装风格开始转变时，原有消费群体的需求也开始发生转变。面对外部市场环境的变化，设计师们开始有些不适应，短期内大脑缺氧，一时找不到新的产品开发方向。

　　面对这样的一些问题，其实并不是设计师们单方面的力量能够解决的，企业是需要在新时期做品牌的提升和调整，有时借助一些我们俗称的外脑来协助企业完成。但是，品牌的风格理念定位如果不够清晰，就很容易从外包的研发过程中淡化了自己应有的。

　　虽然各种类型的企业对设计外包的需求和出发点不同，但选择产品设计外包却实实在在为他们解决了当前所面临的困惑和难题。

　　救急型、提升型、补货型三种设计外包的不同方法都可为品牌企业作时尚的药引，但是设计外包的应用也要因势力导，切不可因他盲目的追随设计外包风，失去了品牌本身的风格理念。

　　众目聚焦买场终端陈列艺术

　　服装业的几个专业营销顾问都在买场终端话题上口若悬河。而卖场的视觉体验则是品牌识别一个重要的组成部分，是产品、形象的最直接展示。时装店的设计必须了解企业的经营理念、经营方针、经营宗旨、VIS的标志、标准色、专业字体、象征图案等，并在这些基础上进行设计，将系列店风格统一，也就是统一品牌的视觉体验。而今天国际的陈列技法已经在这个基础上升级了很多次。

　　卖场之于服装，不仅仅是销售的场所，更是一种个性的展示。卖场的设计风格、道具、灯光等等这些都烘托出服装的品质，提高服装的附加值，因此卖场应时刻突出所经营服装的种类、品位、格调及服务对象。

　　市场多变局，品牌转型也是季季出新招，本土品牌的阵列的技法显然是慢了几拍。

　　品牌服装的商业空间设计需要巧妙地做大胆艺术化创新。尤其是时装品牌专场店，更是要求店面形象、顾客对品牌VI的体验与品牌形象高度一致，而且还要突出其与众不同的风格最需要专业人士潜心的专业研究。

　　谁为渠道危机作担保

　　曾经有一些企业因为渠道危机而陷入企业发展僵局，因为渠道问题而倒戈的品牌也举不胜举。

　　由于分销渠道是以一级分销商为主建立起来的，企业既没有完成对它的培训和改造，也没有能够找到可行的方法实现对其的有效管理，更没有能力控制与引导下游分销商的行为；由是导致服装企业的渠道政策走上了一条前所未有的“陡”途。

　　2005年，服装企业渠道体制的整体趋势也从金字塔型向扁平型转化；运作由以总经销为中心向终端市场建设过渡；理念从交易型向关系导向型转化；市场重心从大城市向地、县下沉；渠道激励则由受人（经销商等）以鱼变为授人以渔。

　　目前大多数中国企业都领悟到了以上的这几点，在实践的操作上也有着许许多多的经验积累与沉积，但它只能属于战术层面而未达到战略层次，不能把中国企业从渠道顽疾中彻底解救出来。那如何才能走出这困境，有企业家也提出了以下几个建设性的意见：制造商提高对渠道的参与度、直销、现代化的分销资源计划系统建设与稳定、高效的分销渠道建设。于是，各企业经营者开始想出各种办法来分摊风险。

　　行业分工的细化买手机制一推出便又让人陷入另一种困境。买手机制考验的是加盟商的“火眼金睛”。这可以将渠道中的问题以专业化细分工来集中解决。

　　但是，国内相当一部分加盟商队伍并不成熟，缺乏独到的市场眼光，对品牌过于依赖，长此以往，品牌和加盟商都长不大。并且，加盟商选择品牌，有时是盲动的，感觉品牌赚钱就来加盟，没钱可赚了就选择另外一个，如此这般，就容易造成恶性循环，弄得品牌和加盟商都缺乏长远的发展考虑，也就给企业创牌带来了难度——没有固定的买手和加盟商，又谈得上怎样发展呢?

　　2005年品牌经营中最关键的问题是什么人能为渠道危机作担保人？

　　国际资本巨头有话要说

　　如果没有世界顶级财团资本支柱，国际上那些响当当的顶级大牌如何能有那么大手笔的操作。

　　2005年苏伊士集团注资鹿王品牌成为中国本土品牌与国际接轨的方式之一。

　　那将是一个什么样的变化？关注以后发现不仅是国际财团注资也是国际化管理观念的注入。

　　按照鹿王品牌首席执行官刘维坚的描述，他想要的是一个产品附加值最大的企业。“相比而言，产品的附加值最大比规模最大更能吸引我。”

　　刘维坚的观点是，一个令大家羡慕的品牌——就是产品好，设计风格独特，让每个人都能产生购买的欲望，这些远比最大最强的口号更实际、更具备操作性。虽然有可能最后的结果还是最大，但前提是高附加值、好产品、独特的设计风格。

　　注资之后，新鹿王是否能消除两个不同企业在观念和文化方面的差异和隔阂，实现不同文化之间的对接和交融，这一点关系到鹿王与苏伊士亚洲投资有限公司的联姻是否能取得真正意义上的成功。对此，苏伊士亚洲投资有限公司给予了足够的重视。

　　有关负责人也表示，新鹿王暂时不过多追求收益，只求走好每一步。“并且会根据环境要求和企业战略的需要，通过沟通与培训，建立起共同的理念，树立员工对企业的信心和热诚，推进企业的发展进步，让员工享受到企业经营的成果。

　　这个中国服装企业中的热点事件与后来跟进的新闻内容让大家都看好了产业未来的良好前景与势头。